bd半岛体育空调售后办事样板6篇

　　家用中央空调的发展与当地房地产行业的发展、居民的经济生活水平和习惯关联度极高，虽然其自身技术的发展适用范围有其内在的特点，但更多的是由市场来决定。

　　自2006年佛山乐从奥园别墅对家用中央空调产品的引入，龙光天湖郦都共三期的高端洋房及别墅的家用中央空调驻点式销售，再到保利一号公馆、佛山岭南新天地的配套家用中央空调。在过去的7年间，各大房地产商对佛山房地产市场巨大投入与对市场前景一致认可的前提下，佛山家用中央空调市场在各大厂家用中央空调制造商及本地、广州、深圳、东莞等经销商的努力培育与开发，市场规模保持高速增长。

　　佛山家用中央空调市场份额主要由大金、日立和三菱电机占据。其中大金空调佛山授权专门店共20间（数据至2013年12月大金空调官方网站），日立空调佛山授权专门店共6间（数据至2013年12月海信日立空调官方网站），三菱电机空调佛山授权专门店共3间（数据至2013年12月三菱电机空调官方网站）。各品牌专门店分按区分布如下：

　　上表数据还显示一个情况，在大金空调佛山授权专门店共20间当中，各有4间专门店所属公司为同一公司扩展到佛山市禅城区的分店而且这两间经营大金空调的公司均来自顺德区，有2间专门店所属公司均为来自南海区经营大金空调的公司并仅扩展于南海区。值得注意的是，有2间专门店所属公司来自广州市于佛山市设立分店。而日立空调6间专门店于佛山市五区除高明区没有设立外，一间来自禅城区的公司于广东省肇庆市端州区设立分店。三菱电机空调于佛山市的3间专门店均为同一间公司并于禅城区和顺德区设立分店。

　　虽然国产品牌美的、格力、海尔，还有一些同为外资品牌，如：东芝、三菱重工、松下、约克、麦克维尔等，透过自身品牌或所属地区的制造优势进入家用中央空调市场。但很显然，它们都在“产品市场导入策略”、“产品的技术性、稳定性、灵活性、多样性”和 “产品的售后服务体系”三方面问题存在不同程度的错误，无法吸引并稳定经销商为其开拓市场。

　　1.销售人员缺乏专业、持续的继续教育培训，包括空调及相关产品的知识、经营理念、销售技巧。由于销售人员未能准确、有效了解消费者的需求，公司对销售人员的存在仅当作需求信息收集的机器并达成销售目的。不仅严重损害了消费者的知情权与利益，更加剧从业人员的流动性增加，成长性的不连续。

　　2.佛山的房地产市场开发模式仍处于非带装修配送的市场模式，部分大城市有资金实力的经销商和佛山部分经销商利用不同地区产品的价格优势，大量串货至佛山市场低价销售，而作为主管佛山市场的空调产品渠道管理人员虽明文规定禁止串货，但利益驱动致使各方对此做法采取默认而不喧的处理方式。此方式不仅严重损害消费者售后服务权益，更因此导致佛山各经销商间恶性的竞争，最终的结果是整体服务质量的下降与脱节。

　　3.厂家的导入模式不再是良性和友好的合作推广模式而是胜者通吃的主导观念。有资金实力的公司不断利用资金和价格的优势打击规模小、资金实力相对薄弱的经销商及有志于创业及进入家用中央空调市场的企业家bd半岛体育。销售任务、利润空间是每个经营业者的压力与动力。为达到完成销售任务，经销商错误引导工程系统设计人员大量使用不真实符合消费者需求的低端空调产品系列并罔顾产品的适用围与性能表现，仅从价格上引导消费者以达成销售目的。部分消费者出于对空调品牌的信任和销售人员的价格吸引而作出购买的决定。此行为不要仅严重损害消费者的知情权，更为工程的验收，日后的使用和售后服务带来巨大恶果：空调品牌于消费者心目中的不信任、经销商的法律责任与损失、部分经销商转向厂家扶持力度大、品牌成长性高、利润合理的品牌销售。

　　4.各行各业的利润在人力资源成本不断上涨、竞争越发恶性的今天变得越来越小。此结果无疑加缩了消费者部分消费品购买力的下降或者是小心。竞争的激烈、销售任务要求的不断攀升、从业人员的减少及缺乏经验，资金实力充足的公司利用降低产品价格、顾用不合格从业人员、削减各部门特别是工程管理与售后服务部门的人员，以降低运营成本和提高市场竞争力。

　　1.结合销售产品公司的价值观与经营理念，确立自身公司的价值观与经营理念，将此传达到各部门及各工作流程和所有工作人员当中，认同并学习。在开展新进人员招聘、合作伙伴选择、客户服务中，明确、及时、准确传达公司的价值与经营理念并实践一致。

　　2.建立并制定公司各部门工作人员的自我、公司、公司外、厂企继续教育制度，持之以恒与时迸进，实现学习型公司目标。

　　3.根据公司的经营理念、发展战略、市场的趋势、实际情况、目标，选择、使用、提供完整有效且可持续的运营架构、产品与发展空间，实现人力资源的最大化与最优化、公司收益的多元化和稳定增长性目标。

　　4.重视并加大售后服务的体系的建设和投入，结合市场需求、消费者消费经历、公司各部工作人员的实践经验，主动超越厂家提供的、公司原有的售后服务和安装体验，提供切实、可行和持续的售后服务，强烈并有效地执行，以此提升销售产品、经营公司的品牌附加值和销售利润。

　　1.佛山家用中央空调的发展，从个别楼盘空调专业化销售、体验的导入、认可并成主流，再到因房地产市场情况的变化、厂家销售策略的调整、当地经营者的选择结果，显示正朝着多元化品牌共存并有可能因厂家销售策略的吸引性和良好的保护性占据市场的主导地位。

　　2.作为经销商，要清楚明白“没有夕阳的行业，只有夕阳企业”这一道理。持积极和开放、学无止境的态度去面对市场的竞争，根据自身的经营理念与实际情况，结合市场的变化与需求，拥抱且坚信销售产品、自身公司经营理念，强烈、持续地严格执行。正如目前佛山家用中央空调的各品牌经销商现状发生变化说明：专业化、真真切切的服务由此至终都是不可或缺的。谁更重视销售、设计、安装和售后的服务的系统过程，特别是售后服务环节，谁就能立足于竞争激烈的市场。销售公司产品的定位、导入策略、技术性、灵活性、稳定性、多样性只有透过完善和高效的经销服务体系去执行，空调销售公司产品的品牌才能树立并带来品牌效应的收益。

　　福建莆田的明，最高气温达到35摄氏度，而城厢区的陈先生却称：“炎炎夏日，冷风未吹心已渐凉”。

　　陈先生由于家里房子进行室内结构改造，陆陆续续订购了近十台海尔空调和几台热水器。陈先生所在的住宅区每栋房子规划设计了空调安装位置，8月4日送达的三台空调中有一台安装位置是在6楼卧室飘窗下方和5楼的飘窗顶部间隔空间，阳台与飘窗在前期装修时已设计成整体连贯的防盗网，防盗网预留逃生开口在阳台位置与飘窗直线距离不到两米。

　　陈先生称前期装修移机过来另一品牌空调就是从该预留口出去进行外机安装，而且外机还是打孔立架固定在飘窗外侧墙壁上，比直接安放在飘窗间隔位置麻烦多了。而海尔安装人员就是不肯从阳台预留口出去进行空调外机安装，要求陈先生找人从飘窗位置防盗网上割开一个出口才肯安装，不然就是―直拖着不装，期间打过几次400售后电话也没有人解决。

　　进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“牛活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调的发展。

　　我国空调市场趋于成熟，消费者对品牌认知度不断增强，品牌集中度持续提升，产业升级步伐加快，空调业逐步走向发展壮大。2009年到2011年，家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场，空调制造企业和渠道商纷纷加大对三、四级及农村市场的拓展，国内空调市场逐步恢复生机。2011年，我国规模以上空调制造工业企业实现主营业务收入达4109.6亿元；实现利润总额达231.74亿元。2012年1-12月全国规模以上制冷，空调设备制造行业企业实现销售收入1996.67亿元，同比增加11.86%；完成利润总额144.4亿元，同比增加20.54%。2013年年我国家用空调产量为14333万台，同比增长7.9%，2014年我国空调产量15716.93万台，比2013年增长9.7%。变频空调产品的市场占有率已经达到52.54%，占据半壁江山。

　　智研数据中心《2016-2022中国空调行业全景调研及未来发展趋势报告》显示，我国空调行业已经基本上进入平稳发展时期。中国空调企业不但在数量和规模上长足发展，在技术上也开始从引进模仿走上了自主创新的道路。在空调健康、节能功能以及外观设计上，国内企业也经过引进、消化、吸收，技术水平及产品质量都在不断趋于完善，中国已经发展成为世界空调产业重要的研发和生产基地。

　　绿色经济和低碳经济的发展已成为全球经济发展的大势所趋，环保节能、健康舒适成为空调行业未来发展的主要方向。变频空调以其恒温、快速制冷热等性能上的优势，受到消费者青睐，成为各大空调厂商争相开发的热点产品。中国空调企业正主动适应外部环境的变化，积极加大自主创新力度，加速产业结构调整。“十三五”期间，中国家用空气调节器行业将保持平稳增长的良好发展势头，空调市场发展前景乐观。

　　空调作为一款重要的家用电器，售后服务成为空调行业重要的环节，有中国家用电器维修协会对海尔、美的、格力、春兰、松下、、三星、海信、科龙、长虹、志高、格兰仕等国内外12个空调品牌的安装服务顾客满意度进行了调查，结果显示，对空调安装行业服务，顾客总体满意指数为75.3分，其中，顾客最为关注的上门及时、准时等响应性的满意指数和安装速度、安装质量是否可靠等可靠性的满意指数均为76.7分，两项得分略高于服务总体满意指数。

　　该协会认为，企业在空调安装服务方面优先满足了顾客最为关注的响应性和可靠性两项需求，抓住了空调服务工作的重点。

　　中国质量协会2016年初的一份调查显示，百分制情况下，2015年消费者对空调的满意度为82.4，其中品牌形象为82.7，感知质量得分为82.9，感知价值得分为80.2，抱怨率为15.5%。这项调查显示，用户普遍对家电产品的送货安装服务、厂家总体热线服务比较满意，但对售后服务满意度较低，尤其是维修收费合理性和上门维修及时性。

　　中国质量万里行质量跟踪及行业投诉反馈信息显示，空调安装消费者投诉率依然较高，安装速度慢、服务差、乱收费还是消费痛点。

　　格力公告自2016年8月1日起，格力家用空调安装费在原有标准的基础上每台（套）增加100元。按照格力的口径，每年格力安装家用空调数约4000万套，这意味着单这一举措，格力每年就将增加超过40亿元的支出。

　　格力方面表示，这笔费用不会由消费者埋单，而是由格力公司承担，并且格力空调的价格也不会因为这项政策的推出有所变动。

　　给安装格力空调的安装工，每台增加100元安装费。为了这件事，格力电器“掌门人’董明珠，将广告打到中央电视台。

　　有业内媒体分析认为，对于格力空调此举，叫好者有，认为这是格力对于安装工的人文关怀，是对劳动者价值的尊重，甚至还会颠覆传统的空调售后服务规则；当然还会让格力同行：美的、海尔们陷入“跟也不是，不跟也不是”尴尬通道之中。质疑者也不少。认为这是噱头大干实际，最终还是羊毛出在羊身上。作为一家企业，给安装工涨薪百元，自然要想办法从消费者身上赚回来，而且赚得更多。否则根本不像一家成熟上市公司的经营行为。

　　而业内分析人士直接指出，格力此举不过是一项新冷年开盘的“市场营销”举措，其醉翁之意并不是要解决空调售后服务问题，真正提升安装工收入。只是借服务名义解决过去一年多来格力渠道窜货的问题，也解决新冷年市场竞争差异点的问题，还通过增加服务费暗中补贴商家收入。

　　格力给每台空调安装费增加了100元，这个成本最终谁来付？表面上看，是由格力直接补贴给空调安装工，实际上还是要转移到空调成本中。

　　过去30多年以来，大量中国家庭消费者享受的“免费安装”，并不是真免费：企业早在产品出厂销售价格中，将安装费核算进入成本。

　　从消费者的角度却不得不问，这增加的100元安装费到底从何而来。按照格力的新闻通稿来看，如果按格力家用空调平均每年安装约4000万套计算，格力预计每年将增加投入40亿元。2016年上半年，格力电器净利润为64亿元。这意味着，格力拿出近半年利润来给安装工涨薪，对公司净利润影响巨大。对此上市公司却没有任何提示，更没有公司董事会决策公告，并不符合常理。唯一解释，这笔费用核算进入产品成本之中并转嫁给消费者，没影响到上市公司利润。

　　从企业竞争角度看：从降价到涨价格力乏力。从2015冷年格力空调宣布，打响20年首次价格战，董明珠在多场经销商大会上宣称要掀起一轮“清场洗牌”。到2017年格力空调宣布，给每台空调增加100元安装费，释放对安装工人文关怀。一降一涨的背后，正是格力空调在市场上企业竞争手段越来越贫乏的一个缩影。

　　作为空调一哥的格力电器，在最近两年以来已经频频感受到来自美的、海尔两大对手的步步紧逼。从某种角度来看，过去几年美的在节能技术，海尔在智能技术上的频频抢先，并率先在一线市场完成相关产品和转型成果的释放，风头正劲。

　　再看看格力空调表现，在最近两年来的市场上，除了低价格战、服务安装费涨价，基本上没有对行业、市场和用户在技术、产品、价值等领域带来更多惊喜。即便是被董明珠称为划时代产品的“格力画空调”，并没有真正让用户感受到企业创新带来的体验价值。

　　格力在201 5年以一场20年一次低价格战，将空调市场在长达半年多拖入低价格战乱战泥潭，大大阻碍很多空调厂商正在经历价值转型进程。让整个空调业发展一度陷入困境，但格力空调却成功凭借低价抢夺行业、市场和用户的眼球。

　　此时，在产品、技术上，玩不出新花样，打低价格战又面临被人指责的格力，只能玩一招空调服务的涨薪战。但这并没有解决近年来困扰空调市场、用户痛点等问题。

　　尽管有媒体指出，当前存在于空调售后服务的问题，并不是直接给安装工“加薪涨工资”这种简单粗暴手段就能解决的。格力此次的涨薪举措或许一定程度上将提高空调安装工人的收入，但是现在空调服务产业并不成熟，这一举措或许只是杯水车薪并不能根本上改善目前空调售后安装所存在的问题。

　　但是，毕竟格力在竞争的过程中还是认识到了行业发展的瓶颈，了解到了消费者的消费痛点。这一点无论是对格力、海尔或者更多的空调企业，都至关重要。

　　就像业内分析人士指出的，对于空调厂商来说，必须要解决长期以来存在于售后服务“免费与收费”的问题。真正让服务产业独立发展，还原空调安装工本来的服务价值；或者像美国市场一样，安装一台分体式空调的人工费用，相对于购买一台空调的成本，空调售价中不包含空调安装费用，用户买完空调要安装，必须要单独付费请安装工。

　　“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”与往年“剖心挖肺”来证明自己的产品质量如何好相比，今年不少空调企业又在热炒一个新概念——“服务”，“终生免费服务”、“零服务”、“保修包换服务”……各种口号和促销招式“乱花渐欲迷人眼”。

　　值得注意的是，空调行业的各路英豪们不再去搞什么“白皮书”和“铜管铝管”的促销招式，而是纷纷转移到服务上来，这也算是一件让消费者值得高兴的好事。可是，无论企业如何包装，它们所宣称的服务都是定格在“售后服务”领域，在销售过程中属于事后控制范畴，并没有站在用户的角度上来思考用户的真正需求是什么。

　　纵观家电行业的发展史，其几乎就是整个中国市场波澜壮阔的缩影。从长虹打响家电行业价格战第一枪开始，历经十多年的发展，至今各大家电企业根本没有脱离这个“窠臼”，仍然是价格战或变相的价格战范畴。其中的缘由到底何在呢？

　　雷同的商业模式是产生价格战的源头。从家电行业的发展模式来看，企业基本都是对外出口加工，对内通过构建渠道销售占领国内市场，其根本是立足于低成本扩张的战略基点。在此基础上，放大产能，降低成本本无可厚非，但比较遗憾的是几乎所有的家电厂商都是如此操作，这就导致在家电行业中没有规模就等于死亡，而规模的压力又势必推动行业以低价去掠夺市场份额，打压竞争对手。于是，各大厂家对于价格战乐此不疲，日复一日，至今难以超然之外。

　　单向“大喇叭叫卖式”的销售方式是营销发展的瓶颈。产品到底由什么要素决定？如何去设计自己的产品来迎合消费者的需求？这些问题企业恐怕都来不及去想，甚至不愿去想。在这些企业看来，制冷空调不过是降温的一个设备，只要能实现制冷效果就可以，至于消费者的真实需求或细分需求是什么并不重要。这种观点是如此根深蒂固，导致企业在市场中的表现只能是强卖，每一个业务员宛如手中都拿着大喇叭在喊“我们是最棒的”。这就是“叫卖式”营销模式的根源，其根本点在于企业站在内部而向外看待市场。

　　所有的产品在售卖环节中都要考虑这三个核心问题：我们的客户在哪里？我们卖的是什么？我们如何售卖？当我们想清楚这三个问题之后，答案应运而生；反之，则会陷入盲目竞争的陷阱中难以自拔。

　　所以，到底是“零服务”还是“保修包换服务”，都是一种售后服务的理念，也是一种对客户售卖的表现方式，其本质上都是基于企业的产品，但这种服务模式并没有深度思考顾客到底想要什么。

　　服务什么并不重要，重要的是这种服务能为顾客带来什么价值。只有从顾客需求的原点出发来思考，并为顾客提供尽可能多的实用价值，这种服务才具有意义。

　　空调这个行业已经呈现出典型的行业成熟性特征，一、二级市场已基本饱和，三、四级市场也正在趋于饱和。也就是说，行业的增长空间是有限的，现在的市场销量基本都是由以旧换新或新房入住带来的需求增长。以制冷空调为例，很多家庭考虑的不是第一台空调，而是第二、第三台空调的需求问题。在这种粗放式的需求海洋中，厂家必须思考的是，用户究竟需要什么样的空调？

　　为此，本人曾亲自做过市场调查：在一、二级市场中，顾客到底需要什么样的空调？在300多份调查问卷中，很多受访者随着问卷细致的程度表现出潜在的需求点，其中，在30～35岁的女性群体中，大约有5%的女性群体几乎问了同样的问题，“你们家生产的空调中有没有一种遥控器可以控制在小数点后一位的空调？”这个问题初看似乎和本调查不相干，但当我们回访时仔细询问后才明白，原来这些女性大多是母亲，家中的孩子多数在3～10岁，在炎热的夏天，当温度控制在22～25℃时，遥控器每调高或调低1℃都会带来极大的温差变化，这样容易使孩子的房间出现忽冷忽然的情况，而这些妈妈提问的目的就是希望把温度控制得更加精准。

　　当我们明白母亲们的需求后，才发现消费者的需求是如此简单明了。遥控器控制到小数点后一位的温差，代表了母亲对孩子的无尽关爱，我们在感叹母爱如山的同时，也在思考消费者真正的空调需求：他们要的是更舒适和健康的生活，而不仅仅是购买一台能制冷的空调。

　　令人意外的是，前段时间在入住上海万豪酒店时发现，其中央制冷的西门子空调控制器已经有了小数点后一位的显示控制。意外之余更多的是感慨，呼吁了这么多年，市场中终于出现了，却为何不是国内空调企业生产的呢？

　　服务这个话题已经论述了很多年，各种模式都有，花样也翻新至极，但做来做去始终停留在“售后”这个环节。对于企业而言，单纯的售后服务不过是一个“费用中心”而已，是一个每年要额外拿出利润去支撑的部门，这对企业来说是极大的浪费。

　　那么，顾客到底需要什么样的服务？带着这个问题，当我们在市场中走访尤其是来到空调专卖店时，仔细聆听顾客提出的问题后，答案便呼之欲出。消费者常问的不是“保修多少年”或什么“零服务”的概念，除了常规问题，他们询问最多的是怎么安装、用多大的管径预埋、用多粗的线缆敷设、如何节电等等，这才是市场真切的声音。

　　当试着和消费者互换位置后，企业思考的问题也将截然不同。这就意味着，用户关注更多的是如何选购、如何安装、和装修如何配合、如何有效保养等这些针对性和实用性的问题。从这个角度看，企业对于服务这个旧酒瓶可能要赋予新的内涵。

　　售前服务重点强调如何激发顾客的需求。企业可以通过针对性的事前宣传、熟人推荐、使用者经验分享，来引导客户的潜在需求，同时，在售前过程中可以提供各种有针对性的预案和说明，比如装修建议、安放位置建议、保养建议等内容。这样，顾客很容易被引导，在装修环节就可以根据自己的需要来选择合适的空调产品，这对顾客来说是解决了烦。

　　销售过程中的服务重点在于引发消费者需求动机，直接促成交易。这就需要企业进行具体的终端生动化有形展示，通过用户的亲身体验“看得见，摸得着，听得到”，最终在用户心中形成感知质量，所谓的好坏评价即为此意。

　　而作为销售最后一个环节的售后服务，其本质在于强化用户认知，和企业先前所宣传的理念与文化相呼应，实现用户的口碑效应。所以，售后服务的重点在于事后控制，通过这种事后的服务来印证先前的承诺，从而使用户逐渐对企业品牌由早期的知名度，逐渐向品质的偏好度和品牌的忠诚度靠拢，形成强有力的客户黏度。

　　（一）创业积累期（1990～1993年），专一做空调。1990年12月26日张近东在南京宁海路用10万元自有资金租下了200平方米两层楼的门面房，成立了苏宁交家电，专营空调。但是，当时的空调还算是奢侈品，和彩电、洗衣机等比起来还是属于比较冷门的家电。1991年天气异常炎热，空调的销售进入了疯狂的状态，众多企事业单位和一些中小经销商都前来拿货。此时，张近东首创了家电零售领域的先卖后买这一销售模式，同时他也深刻地认识到了服务的价值，并把服务提高到了苏宁核心竞争力的战略地位。在这种供不应求的市场上，如何取得货源是刚刚成立不久的苏宁急需要解决的问题，同时空调的季节性需求也是生产商比较头痛的问题，为了解决这一问题，苏宁提出了淡季订货、反季节打款这一业内创新的模式，悄无声息的改变了行业的规则。

　　（二）快速扩张期（1994～1996年），借势批发，壮大规模。创业积累期，苏宁凭借自己的服务优势在南京打下了自己的市场，同时在与春兰、华宝、松下、三菱、三洋等众多知名生产厂家的合作中赢得了自己的声誉。这样在既有下游经销商的渠道，又有空调生产厂家稳定低价货源的支持和保障，苏宁顺势扩大规模，成为国内空调的大型批发商。

　　（三）调整发展期（1997～1998年），夯实企业发展的后劲，开始建立自己的零售终端，探索连锁。随着新空调制造商的不断加入，空调市场已经由卖方市场转变为买方市场。空调产能逐渐过剩，同时利润也被瓜分到了平均利润的水平，供大于求的市场已经不能支撑多层级的分销网络。美的、春兰等空调制造商，开始建立自己的连锁店，由过去的发展批发大户转为封杀大户、扶持中户、发展散户。在这样的封杀浪潮中，苏宁唯一可以做的就是放弃已有的成功商业模式，超越自我，转变发展战略，开创全国家电连锁的新纪元。

　　（四）二次创业期（1999～2004年），3C升级，全国连锁。2000年5月，苏宁聘请管理咨询专家进行了5个多月的讨论，最终决定了以连锁经营战略为导向，全面展开以全国连锁经营体系建设为中心的企业系统化再造工程。在此期间，张近东还确立了苏宁品牌与社会形象的两大核心：服务和社会责任。在服务方面，张近东认为，苏宁就是靠服务起家的，奉行大服务的理念，也就是为消费服务，为员工服务，为供应商服务，为分销客户服务。在社会责任方面，张近东认为，随着苏宁的成长，应该不断地回报社会，如设立助学金，为下岗职工提供就业岗位等都体现了苏宁的社会责任感。

　　（五）成熟期（2005～2010年），连锁开店的速度急速加快。到了2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店，2006年5月1日，苏宁连锁再次提速，全国32家店面同时开业。到了2010年，苏宁电器以1，562亿元的销售规模取得了家电连锁零售界第一的宝座，连锁规模遍及全国和日本。

　　（六）转型期（2010年至今），走沃尔玛+亚马逊的模式。张近东称，未来的苏宁将通过苏宁易购实现 “去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。张近东还表示，未来的苏宁，不仅仅是一个零售企业，而是一个通过互联网技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，走科技苏宁、智慧零售的发展战略。苏宁要走沃尔玛＋亚马逊的模式。

　　五力竞争模型是波特在上世纪八十年代初提出的用于竞争战略分析的模型，主要用于分析本行业的企业竞争格局。波特认为企业成败的关键是竞争，而且他认为，行业竞争的分析是企业制定战略最为重要的基础。一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，分别为：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入威胁、替代品的替代威胁、行业内现有竞争者之间的竞争。

　　（一）供应商的议价能力。根据五力竞争模型，供应商的力量强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的要素价值构成了总成本的较大比例、对买主的产品生产过程非常重要时，供方对于买主的讨价还价能力就大大增强。对于刚成立的苏宁来讲，空调生产厂家较少，而空调却是其唯一专营的商品，而且当时南京的几大国有家电零售商的市场份额都比苏宁要大得多，所以创业初期苏宁的议价能力较低。但是，随着苏宁的淡季订货，反季节打款这一新的销售模式，苏宁迅速扩大了自己的市场份额，同时和厂家建立了良好的长期合作关系。到了2010年，刚年满20周岁的苏宁就已经稳居家电零售领域第一的位置。任何一个供应商的产品占苏宁全部产品的成本都会维持在一个相对的比例，同时各个3C领域的生产商、供应商为了扩大自己的市场份额，都极力想在苏宁大卖场寻得一个席位，在这种情况下，对于现在的苏宁来说，供方的议价能力不是太强。

　　但不可否认，节能补贴对销售的带动作用还是很明显的，据洛阳八方电器的张总告诉记者，八方电器2013年第一季度销售同比增长了35%。当然，与春节时间长也有一定的关系；第二季度中的4月份销售情况就开始下滑，5月份由于政策翘尾，对销售又拉了一把，增长也不错。但6月份又开始下滑，二季度整体增长率在10%左右；由于节能补贴于6月1日停止，对于有些地区，由于入夏较早，终端卖场及时出政策，进入了空调的销售旺季，因此，第三季度销售受影响也不会太大。但从9月份开始，可能主就要靠冰、洗、彩这三个常规品类来拉动销售，如何突破常规，抓住金九银十，也给各个卖场提出了挑战。

　　整体上，政策结束后，对彩电销售的影响较大。从市场因素来讲，没有政策时，也要采取一些措施，促使零售卖场的良性增长。这个时候，终端卖场贵在多与厂家联合，从做品牌推广入手拉动市场，来缓解销售的压力，并通过定制机来刺激市场。虽然有的区域卖场没有全国性连锁卖场的实力，可以争取到定制机的资源，但可以及时捕捉市场信息，主动跟进，争取来自上游的资源。

　　对区域卖场而言，主要表现为大型活动的跟进，例如洛阳八方为了紧跟全国性连锁卖场的活动，就每周联合一个品牌做促销，向厂家争取型号和资源，以此来刺激销售。以周为单位争取上游资源，就要求卖场捕捉厂家信息的能力要强，主动找厂家了解信息，才能争取到上游资源的支持。哪个终端卖场更主动，哪个卖场就更容易争取到上游资源。如厂家50周年庆、某品牌以旧换新等来自厂家的公益性活动。

　　虽然卖场之间的竞争也很激烈，但价格战绝不能成为卖场的主要竞争手段，因为打价格战对厂商任何一方都带不来回报，一定要打造出一个差异化的竞争力。更为重要的是，目前的家电业，已经过了靠广告和价格战取胜的阶段，现阶段而要靠服务提高企业的竞争力。

　　从顾客进入卖场，到产品到顾客家中的使用，这期间都是体现服务关怀的一个过程，在这条长线中，任何一个细节都要做到位。服务做得好不与好，顾客那里都有最为直观的反应。据武汉工贸的负责人称，以前，武汉工贸规模还不是很大时，服务都是工贸自己做。随着销售规模的扩大，客户群体的增加，服务的压力越来越大，在发展过程中，受主抓销售业务的导向，就将服务外包给第三方来做，这也是目前各个零售终端惯用的模式。

　　外包给第三方，终端卖场确实可以抽出精力到销售上，但第三方在服务过程中，由于服务细节的不到位，以及为赢利为目的的服务机制，严重影响了卖场的口碑。今年7月，李先生购买了三台空调，卖场通过派单让第三方服务商的安装工去安装。安装过程中，安装第一台空调时，安装工告诉消费者管线米管线，消费者就同意购买了。看到顾客买账，安装工一不做，二不休，接下来的两台也称管线不够。由于第一台空调安装的距离确实稍远，因为经厨房的阳台绕了一下，才到室外，不够是正常，而第二台空调属于正常安装，怎么会不够呢？就引起了消费者的怀疑，于是消费者就打电话问厂家，产品配套的管线到底有多长，经过电话咨询及核算，以及与安装工的交涉，最终发现其实就一台空调需要加长管线，另外两台基本够用。

　　在咨询过程中，消费者了解到通常空调的管线长度设计，只要消费者正常安装，最多也就差2米，这个安装工竟然报了三台空调都缺3米，为什么呢？实际上是安装时，安装工把管线藏起来了，使得管线米来。最终，当然消费者通过咨询维护了自身权益，已经购买了的3米的管线，让安装工给另外两台的管线也进行了加长一些。如果是不懂维护权益的消费者，那只能自己被坑了。但是，不论是哪种情况，最终的结果就是客户满意度大大降低，卖场的信誉、口碑在这个消费者，以及这个消费者的左邻右舍、亲朋好友中也都没有了。

　　类似这样的事情，一例就使得卖场需要花费十倍的努力挽回，那么更多例呢？于是工贸决定尽量自己亲自做服务，并提出要求，争取到明年年底，送货、安装、维修等服务全部自己做。虽然专业化分工是趋势，专业的公司做专业的事情，可是在人员管理上，利益的驱使容易出现一些问题，因此使得专业的人反而没将专业的事情做好。毕竟投诉率太高，影响的是卖场的信誉，而且这种不利影响还是不可逆的，因此对于卖场的损失也是巨大的。如果自己单独做，虽然成本大一些，但是管理上比较容易控制，也可以有效打造卖场的核心竞争力。

　　当然，做好服务也是需要成本的，前期需要购买物流车，需要招聘、培训工程师并要提高待遇。但从长远发展来看，通过管理，可以使得资源实现有效共享，并充分的利用资源。等到服务做大、做细时，也可成为企业有竞争优势的资源，未来也许能承接来自线上的服务，通过规模优势有效降低整体成本。

　　目前，传统零售业受到线上的冲击也较大，从这一点来讲，线下的传统卖场，尤其是区域性零售卖场，更是应该充分发挥地域优势。毕竟有更多的消费者还是喜欢体验式消费，必须从售前、售中到售后，不断加强体验，以充分发挥地面卖场的优势，吸引消费者。现在，不仅是烟、灶、热产品需要安装，随着产品智能化的发展，大电产品如彩电、冰箱和洗衣机，也需要上门调试安装。作为卖场，要多与供应商沟通合作，将这些服务工作做得更扎实，提高地面卖场的竞争力。因为毕竟还是有一大部分消费者，仅仅靠文字理解不了产品的线K电视，在卖场通过两台电视机的对比，很容易就看出4K电视之效果。

　　对于任何商家，渠道都是至关重要的。在系统集成销售中，空调、采暖炉、净水器等产品都是半成品，必须把它做成一个系统，才能够用，整体的销售周期比较长，还涉及到很多隐蔽性施工，与家装结合非常紧密，所以渠道有其特殊性。好享家目前的销售渠道主要包括以下几类：

　　一是家装公司，由于系统集成行业的专业性强，很多消费者不了解，需要依靠家装公司或设计师帮助他们进行推荐。所以，家装公司的信息获取在系统服务商的上游，也就成为系统集成非常重要的销售渠道，服务商与安装公司合作，行业通用的是佣金制方式，双方相互推单。

　　二是门店零售，2011年以前，很少有服务商会开零售门店，好享家的旗舰店开业之后，以主题式商品陈列、体验式商品销售，打造了全新的舒适系统集成销售模式，对行业还是有很大触动的。现在南京市场很多服务商都开始重视形象建设，毕竟消费者对服务商的实力还是很看重的，而门店也是公司实力体现的一种形势。同时，门店丰富的产品线展示，不仅能够体现出服务商的专业度，更能够增加消费者的体验效果，远比看电脑设计图更能影响消费者。

　　三是个人设计工作室，个人工作室的优势就是提供一对一的个性化家装服务，往往是集设施、施工及内部装饰于一体完成，很多高端顾客装修时都会选择个人工作室。如果说装饰公司做的是量和面，而个人工作室做得是精和高，目前智能家居系统集成的消费群主要还是以高端消费人群为主，因此，个人工作室也是非常好的零售渠道。

　　四是售楼处也可以作为一个渠道，但开发商一般不太愿意为服务商提供客户资料，除非服务商有更多的资源投入，作为提供资源方的形式合作，由开发商出面进行客户的邀约工作。还有与开发商的样板房合作等，系统销售的渠道也是多种多样。顾客在哪里，渠道就要开拓到哪里，因此，怎么样去找到自己顾客就显示了服务商的零售能力。

　　目前对每个服务商来讲装修公司都是非常重要的渠道，份额占比通常较高。单一渠道占比越高就意味你的风险越高，拓展渠道对服务商来讲能够更好地改善渠道结构，降低经营风险。例如，有的服务商家装公司渠道的销售占比高达到70%左右，2013年，家装行业生意较好，业务量明显上升，好享家也呈现出了良好发展的势头。好享家目前家装公司渠道占比是50%左右，2013年上半年已经超额完成上半年的销售目标，主要增长就来自零售门店销售。门店零售虽然并不是很高，但增长快，稳定性强。因此，好享家也希望进一步在系统集成零售连锁店业务上有所发展。毕竟企业要想做大做强，必须要掌握第一手的客户信息，要建立与消费者面对面沟通的渠道。

　　但对零售市场的拓展，也取决于消费者对系统集成的接受度。就如同家电产品一样，上世纪90年代初，家电还是高端消费品。随着行业发展，消费者收入的提高，以及家电零售业的发展，购买家电越来越方便。家居系统集成也会如此，以前消费者装修时，注重的装饰性，现在更强调功能性。即家里的房子更有哪些功能，制冷、制热、空气净化、水处理、除尘、新风、智能化等等，慢慢的消费者已经开始有这样的意识，主动来选择相应的功能。特别是对中央空调、中央采暖、中央净水、智能系统已经有了一定的概念，但市场中还没有如苏宁、国美这样大的系统集成销售渠道，让消费者可以很方便的找到，去购买他所需要的系统。所以，发展系统集成零售连锁门店对服务商来讲也是一个机会。好享家的旗舰店开业之后，就吸引了很多行业人士、社会人士对家居系统集成的关注度，如设计院、机关团体等都过来参观过，对提升服务身零售品牌有着很重要的意义。

　　从2012年开始，很多品牌商开始直接找到好享家，一方面是好享家在当地已经有了一定的影响力，另外方面也是品牌商越来越重视系统集成市场。在合作品牌的选择上，好享家每个系统只选少数几个合作品牌，一是整体市场份额没有那么大，多品牌操作，每个品牌都卖不了多少，品牌不会重视。二是现在家居系统集成主要还是属于高端消费，品牌定位要求也比较高。产品与复杂的设计与施工的配合，才能够用很好地运行起来，而且运行起来后期还有很多维护工作。毕竟好享家涉足系统集成服务领域的时间并不是很长，相关的技术及经验积累还不丰富，因此，品牌商的技术优势和技术支持能力非常重要，而目前市场中具备这样服务支持能力的品牌也并不是很多。

　　家居系统集成涉及的面广，每个小系统中又会涉及不同的配置，把全部系统都做齐不具备可行性，在经营上必须要有自己的重点。目前，空调与采暖系统是家装中的基础应用部分，其次是净水系统，再次是智能家居系统。智能家居系统又由家庭影院、智能灯光、智能监控、可视对讲等，大系统中又有很多的小系统，对户型的要求也较高，基本是以别墅用户为主。目前，好享家以上述四个大系统的销售为主，平均的客单价在7～8万元。

　　由于大部分消费者还并不太了解系统集成，所以零售门店中自然客流较少，占比在10%左右。最初，考虑到这个行业不透明，行业利润较高，为了尽快提升零售影响力，扩大销售规模，好享家曾采用价格策略启动市场。毕竟好享家有家电零售的背景，有供应商基础，与供应商的合作模式比其他小企业也要成熟，可以拿到更好的政策。但做系统集成与家电销售不同，家电销售管理主要就是进销存，即使有售后安装服务，流程也比较短，是赚进销差价，看率。但服务商的服务流程非常长，服务成本高、服务人员的成本高，赢利模式与家电完全不同。

　　而且系统销售与家电零售卖场不同，如果是大卖场，通过打广告可能消费者就能够到门店中来。但系统集成零售店，打广告只能够是提高公司品牌影响力，对销售的影响非常小。一是消费者都不知道系统的概念，你告诉消费者在做活动，可以便宜一万、二万元没有任何意义。二是即使消费者有系统的概念，从拿到新房钥匙到装修，再到装修风格、设计方案确定等，迁涉的环节多、周期长，可能要一二个月，很难因为一个广告去改变他整体的安排。

　　因此，好享家在2011年调整策略，又回归到中等报价，同时加大做小区活动、网络推广的力度，多角度拓展业务。事实也证明，服务商不是坐商，一定要是行商。目前好享家在南京的旗舰店，除系统展示零售以外，会经常性举办各种活动，通过邀约的方式将目标消费者邀请到门店内。由于家居系统集成的受众面还很小，所以做活动必须要结合更多的异业资源，将装修涉及的材料商、设备商引入展厅内共同做活动，借助他们的力量约到有需求的顾客。另外，还要充分利用互联网资源，特别是要与一些小区论坛的专业版主做好沟通。但在互联网渠道，重点是利用网络把客户资源集中，用户需求信息集中，做品牌推广的意义更大一些，达成销售并不是主要目的。

　　做系统服务与顾客沟通的周期长，好享家做过相关的测算，顾客购买产品之后，到系统完工，平均最少要接触5次以上。而且整个销售过程中，不是一个人就可以完成，而是要有一个团队配合完成。因此，流程化管理非常重要。例如，零售部分，先是销售阶段，主要负责与顾客的接触、谈判及接单，销售人员要负责方案的设计及报价。第二个阶段是在设计环节，要根据客户房屋的具体情况做设计及报价，顾客满意以后签合同，进入第三个施工阶段，由项目经理掌控进度和对施工质量把控。第四个阶段是施工完成之后的系统调试，调试之后交付顾客使用。最后还有使用之后是检修、维护、回访等。期间涉及的人员非常多，协调工作很多。因此，在整体销售过程中，产品销售只占30%，设计施工及服务要占70%，真的是三分产品七分服务。

　　好享家有三大事业部，零售事业部、对公事业部和服务事业部。系统集成的服务其实是工程项目，不是安装与维修，所以服务事业部也比较复杂，有施工，就必须要有项目经理负责工程的协调，有监理对工程质量监督把关，后期的维护保养调试安装等都是服务的内容。所以，好享家的服务事业部又分为工程部、监理部、维保部、客服部四大版块。

　　系统集成能力是服务商的核心竞争力，这就决定了它不可能是一个能够快速发展的行业，对企业的基本功要求非常高。因为，系统集成服务这个行业并没有相应的标准，单件的产品有标准、装修有标准、施工有标准，但整体的系统集成服务没有标准，对于用户来讲，什么样的系统是好的，必须要使用后才知道。所以，用户使用的实践会来检验你的方案，你的系统设计有没有问题、安装是不是规范、使用的材料是不是符合国家的相关标准等，有没有安全的隐患等，都会影响到消费者的满意度，用户的口碑是好的衡量标准。因此，服务商必须要有设计能力、施工管理能力，物料的管理必须要有中央工厂的能力，这些基本功如果不到位，不可能发展起来。毕竟做工程不出问题不可能，但出了问题必须要马上改进，甚至赔了很多的钱，才能把口碑建立起来，每个企业都是一步一步走过来的，发展到现在的优秀服务商，如成都美景、武汉广华、杭州艾尔柯、上海永乐楼宇等，前期都做了大量的投入，培养人才，改良工艺等。

　　特别是专业人才的培养，不仅需要理论知识，对实践的要求更高，做到某一个系统专业比较容易，但做到全系统专业就非常难，这也需要服务商真正把产品、家居环境以及消费者需求研究透，一定是需要一个高科技含量的团队，这个团队中有对不同系统进行专项研究的业务人员，同时他们又都是互动的，这样才会为消费者提供更深层次和专业的解决方案。现在好享家每年都有校招计划，从大学中招聘专业的人才，放到一线做定点培养。bd半岛体育